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西瑪一級能效電機YE4-系列電機簡介 YE4系列(IP55)高效率三相異步日本工程師的頻繁往來,起始于2010年初寧波韻升斥資億元對日興電機的收購。“我們收購日興電機工業(yè)株式會社79.13%的股權,使其成為我們控股的子公司。”日前,韻升集團董事長竺韻德接受記者采訪時介紹說。
成立于1933年的日興電機工業(yè)株式會社,在日本產(chǎn)業(yè)界享有盛名,其電機產(chǎn)品可與德國博世電機相媲美。當寧波韻升成功入主后,曾引發(fā)日本媒體廣泛關注。“當年,日本的《讀賣新聞》等多家主流媒體還專程趕到寧波實地探訪。”竺韻德說。
為何收購日興電機,竺韻德自有一番道理。“韻升旗下的電機業(yè)務,與日興電機有很強的互補性。更重要的是,日興電機在電機方面先進的管理經(jīng)驗、核心技術和廣泛的國際品牌美譽度,正是韻升所看重的。”
日興電機為何會被寧波韻升成功收購?因為一個擲地有聲的承諾。收購之初,寧波韻升就向?qū)Ψ奖硎?,收購完成后,通過兩家企業(yè)的共同努力,讓日興電機這家原先曾非常優(yōu)秀的日本企業(yè)盡快擺脫困境,重塑輝煌。采訪中,竺韻德對此反復強調(diào)。
幫助日興電機重塑輝煌談何容易?收購簡單,資金足夠即可,收購之后的整合,整合之后的重生才是考驗韻升的地方。為此,韻升花了差不多3年的時間。竺韻德懂得,如何將兩家具有完全不同特質(zhì)民族文化、企業(yè)文化的企業(yè)真正融合起來,是新的日興面臨的最大考驗。
竺韻德喜歡讀書,他買了很多本研究日本文化的書籍,反復研讀,經(jīng)過一番深思熟慮,才開始著手對日興電機進行改革。
首要的是選拔出優(yōu)秀的、年富力強的管理團隊。“在日本,從副部長晉升部長一般需要5至8年,從候補董事晉升到董事需要10至15年,所以,能進入董事會成員的年齡普遍偏大。日興電機同樣如此,因此,我從改革晉升制度,從而改組管理團隊著手。”竺韻德說。
經(jīng)過反復調(diào)研、問卷測試與座談,最終日興電機一位表現(xiàn)突出的中層干部進入竺韻德的視線。到現(xiàn)在,竺韻德還記得找那位中層干部談話的情形。“當我說出想直接提拔他為董事長兼社長時,他頓時滿臉通紅,隨即滿頭大汗,四下看了看,看我是不是在對他說話。當確定他背后沒有其他人時,他依然不敢相信地問了一句‘您講的是真的還是開玩笑?’其狀可掬極了!”
通過在公司的內(nèi)部選拔人才,竺韻德幫助日興電機組建了新的管理團隊。他認為,“只要看準了人,就要充分信任。”值得一提的是,日興電機至今沒有一位來自中方的管理人員。有人向竺韻德建議,派一個財務管理人員吧。對此,竺韻德堅決予以否認“不,我們應該信任他們。”
同時,針對日興電機存在新產(chǎn)品研發(fā)能力偏弱的問題,竺韻德要求下屬企業(yè)幫助其開發(fā)新產(chǎn)品。正因為此,才會有文章開頭日本工程師東渡來韻升取經(jīng)的事情。
“當前,走國際化道路的浙商企業(yè)越來越多,隨著G20峰會在杭州舉辦,浙江的知名度將大幅提升,對浙商走出去更有利。”竺韻德堅持認為,人才的本地化是檢驗一家企業(yè)國際化水平高低的試金石。日興電機從管理團隊到研發(fā)人員,都實現(xiàn)了人才的本地化,這是讓他感覺到十分欣慰的一件事。
據(jù)了解,日興電機在被收購的第二年即扭虧為盈,近幾年更是新產(chǎn)品不斷,且一直保持著較好的盈利水平。對寧波韻升來說,日興電機產(chǎn)品適用于重卡、客車以及工程機械等市場領域,與韻升原有的以歐美轎車用發(fā)電機、啟動機的核心零部件領域形成互補。此外,收購后寧波韻升為日興電機提供優(yōu)質(zhì)零部件,幫助日興電機降低采購、制造成本,另一方面也帶動韻升產(chǎn)品的出口。同時,通過日興電機的幫助,寧波韻升電機產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平更在不斷提高,產(chǎn)品得以進入高端的市場。十余年來,寧波韻升專注于技術水平更高的伺服技術的研發(fā),并取得了很好的業(yè)績。目前,積極幫助日興開發(fā)伺服電機,已成就了一段中日企業(yè)成功合作的佳話。
如今,每個季度竺韻德都會飛一趟日本。最近一次是今年4月初。那次他來到日本公司,看到日本同事干勁十足,精神抖擻,讓他非常感動。“日興電機的愿景是成為百年老店,這也是韻升的愿景,希望我們一起并肩往前走,幫助它成長為百年老店。”竺韻德如是說。